Au travers de cet article L’Obeya pour casser les silos, nous allons voir comment cette technique venue de Toyota permet d’aligner des équipes sur un même sujet, de rendre visibles les problèmes et de développer les échanges pour réussir tous ensemble.

Obeya

Je ne vais pas présenter ici le concept d’Obeya. Mes anciens collègues, Pierre Jannez et Edmond Nguyen, l’ont très bien fait en 2017 lors d’une interview réalisée par InfoQ ^[1]. Je vous invite à la lire.

Pour l’histoire, retenons que le système d’Obeya (qui se traduit par grande pièce) a été mis en oeuvre par Takeshi Uchiyamada (ingénieur en chef) au lancement du projet pour la nouvelle Toyota Prius ^[2]. Il s’installa dans une grande pièce et s’entoura d’experts (car, comme il le reconnaissait, il n’avait jamais participé à la conception d’une voiture) pour faire le point sur l’avancement et débattre des décisions-clés. Sur les murs de la grande pièce sont affichés des visuels indiquant les conditions actuelles par rapport à la condition cible sur les indicateurs-clés.

Prenons également en compte les propos partagés par Olivier Soulié ^[3]. Il nous rapporte que le management visuel chez Toyota est à chaque fois une claque prise à la figure tant les choses sont claires, tant elles sont simples sans jamais être simplistes. De son expérience chez Toyota, il retient de l’Obeya cette vue d’ensemble tournée en permanence sur l’essentiel de l’objectif à atteindre, de la situation actuelle, des écarts à traiter sous quelques semaines.

Contexte

Considérons un processus métier quel qu’il soit. Pour soutenir de manière opérationnelle et de bout-en-bout ce processus, plusieurs outils (logiciels informatiques) sont nécessaires. Dans notre cas, trois logiciels informatiques (parmi d’autres) sont concernés par les évolutions à réaliser.

Le product management n’a pas pour vertu de casser les silos des projets. La réalité le confirme et nous constatons qu’il a plutôt tendance à augmenter la hauteur des murs entre chaque équipe produit. Des matrices RACI (celles et ceux qui me connaissent savent à quel point je déteste cet outil) sont portées à bout de bras comme les Bibles des prédicateurs annonçant la fin du monde. Chacun reportant la responsabilité d’un sujet ou d’un problème sur les autres équipes. Les réunions de synchronisation sont épuisantes tant elles sont longues, peu porteuses de valeur et la plupart du temps sans décision (sauf à bloquer un nouveau créneau pour poursuivre cette discussion sans fin).

Souvent, leur seul but est d’éviter que les lignes ne bougent. Une forme de guerre des tranchées où les nations seraient remplacées par des équipes. Surtout ne pas prendre la responsabilité de tel ou tel sujet. Cette situation est encore plus marquée dans des contextes de tensions budgétaires…

Au lieu de déterminer comment agir et réussir ensemble, une énergie considérable est perdue (et donc de l’argent, pour celles et ceux qui raisonnent uniquement par le prisme financier) à pousser le sujet loin de soi. Pendant ce temps, la concurrence…

Fonctionnement et bénéfices

Casser le modèle de pensée

En ce qui me concerne, je préfère raisonner en processus de bout-en-bout et considérer les produits comme différents éléments venant soutenir ce processus. Pour imager mon propos, imaginez que le processus soit un pont et que les produits soient les piliers (d’où mon image en tête de l’article). Chaque équipe devant réaliser un pilier.

Ce mode de pensée casse naturellement les silos, car les équipes intègrent qu’elles contribuent ensemble au bon fonctionnement dudit processus. La cible n’est plus : mon produit fonctionne, mais le processus fonctionne.

L’Obeya et son rituel

Je vous partage une citation du livre de Jeffrey Liker ^[2] :

Lorsqu’on fait de petites choses, il faut penser aux grandes choses, pour que toutes les petites choses aillent dans la bonne direction.
Alvin Toffler, écrivain, Le choc du futur.

Un des premiers points que nous avons adressé lors de la construction de l’Obeya est la définition des objectifs. Il est important de prendre le temps de les travailler, car toutes les décisions prises en Obeya vont l’être à la lumière de ceux-ci. C’est nécessaire pour se concentrer sur les bons sujets et faire en sorte que tout le monde aille dans la bonne direction (comme l’écrit Alvin Toffler ci-dessus).

Les 3 équipes produits ont travaillé ensemble pour construire les différents panneaux : objectifs, clients, produits, macro-plan, micro-plan, problèmes et performance d’équipe. Sans détailler les panneaux, sachez que

• le panneau clients contient les retours opérationnels de nos clients (que ce soit vis-à-vis du projet lui-même ou que ce soit du produit que l’on met entre les mains d’utilisateurs tous les quinze jours).
• le panneau produits rend visibles l’architecture technique avec les dépendances, les processus concernés, les flux…
• le panneau macro-plan montre l’histoire des différentes phases de réalisation des 3 produits (le prévisionnel et le réel). Ce panneau est la démonstration que rien ne se passe comme prévu (pour celles et ceux qui en doutent encore). Comme le disait Saint Exupéry, L’avenir, tu n’as point à le prévoir mais à le permettre.
• le panneau micro-plan matérialise l’ensemble des sujets à traiter entre 2 instances d’Obeya (les écarts à traiter évoqués par Olivier Soulié plus haut).
• le panneau problèmes est ici un tableau 5 colonnes (date, description du problème, hypothèse de cause, contre-mesure, résultat).
• le panneau performance, quant à lui, est, comme les précédents, alignés sur les objectifs. Les indicateurs sont centrés sur ce que produisent les équipes (les pièces, comme nous avons l’habitude de dire en Lean). Nous y mesurons également la non-qualité.

Nous avons ajouté un panneau spécifique au déploiement chez nos clients, qui contient ses propres indicateurs et son macro-plan.

Ne cherchez pas le pilotage fin des trois produits ; ce n’est pas l’objet de l’Obeya. Chaque équipe gère son projet comme elle l’entend. L’important est de partager les problèmes et les éléments d’avancement pendant l’instance de l’Obeya.

Le rituel d’animation de l’Obeya (ou instance) est planifié tous les mardis devant les panneaux de l’Obeya. En effet, nous avons privilégié le physique au numérique pour faciliter les échanges, les interactions, la cohésion, l’espace et la facilité de lecture. Le rituel d’une heure est animé par un des trois responsables de projet (qui n’a pas la casquette d’ingénieur en chef) et la core-team est constituée

• des trois binômes (métier et digital) responsables projet ;
• des deux manageurs du domaine (métier et digital) ;
• de la responsable des tests ;
• du responsable déploiement ;
• du responsable projet et de la responsable des tests côté client ;
• du coach qui accompagne l’ensemble (moi 😊).

L’objectif de ce rituel est de passer en revue l’ensemble des panneaux, de partager et de discuter des problèmes (leur résolution se fait dans un second temps via le panneau problème et le micro-plan) et de se poser en permanence la question : sommes-nous en train de réussir ?

Bénéfices

Je ne vais pas partager tous les bénéfices, car ils sont nombreux. Je vais en pointer trois :

• le premier est la construction d’une One-Team (incluant le client !). C’est elle qui réussit ou pas. Pas de stigmatisation, tout le monde est concerné en cas de problème.
• le second, indéniable, est l’alignement des trois équipes produits sur les objectifs. Elles s’animent pour résoudre ensemble les problèmes et faire avancer les sujets. Les réflexions deviennent globales aux 3 produits (voire au processus) et pas chaque produit de son côté.
• le troisième est l’accélération de la découverte des problèmes. À chaque fois que j’anime la construction d’une Obeya, dès le premier atelier, nous découvrons des problèmes de compréhension sur des points techniques ou fonctionnels, mais également sur des jalons et des périmètres. Les équipes découvrent également, au travers des échanges lors du rituel hebdomadaire, des problèmes qu’elles auraient vu plus tard (en général au moment des tests avec les utilisateurs).

J’y ajouterai un point non négligeable : aucun support de préparation (si ce n’est la mise à jour des panneaux de l’Obeya), ni compte-rendu à rédiger et diffuser. L’Obeya en elle-même est le support !

Celles et ceux qui en parlent le mieux sont les principaux concernés :

• Je suis convaincu par son utilité, comme du Lean.
• C’est rassurant, car on voit notre avancement et on voit nos problèmes plus rapidement.
• L’Obeya nous fait gagner du temps, car on a tout le monde y compris le client.
• Une heure d’Obeya c’est l’équivalent de trois heures de comité projet, sans compter les points de synchronisation qui auraient été nécessaires (2 heures de temps gagnées / semaine pour une bonne dizaine de personne !).
• …

Améliorations

Les équipes que j’accompagne progressent un peu chaque jour. Il reste encore du chemin pour avoir une Obeya plus efficace. Les équipes en prennent progressivement conscience. Les pistes identifiées sont les suivantes :

• avoir un « ingénieur en chef », responsable de l’ensemble (= la voiture) pour soutenir le processus métier. Il pourrait adresser des problématiques transverses que les équipes ne peuvent traiter.
• être plus réactif à la résolution des problèmes une fois qu’ils sont identifiés. Aujourd’hui, il peut se passer encore plusieurs semaines entre l’apparition du problème et sa vraie prise en charge. Du rouge (couleur des problèmes sur les indicateurs de performance) est affiché, mais rien ne se passe. La correction est encore peu suivie d’une résolution (suppression de la cause racine).
• réaliser les comités de pilotage devant l’Obeya au lieu de devoir rédiger des supports de présentation et des compte-rendus.

Il y en a d’autres, mais celles-là, sont à mon sens, les plus importantes.

Conclusion

Je ne résiste pas à l’idée de vous partager la présentation de Fred Mathijssen (Nike’s European Technology Director) sur l’Obeya mise en oeuvre pas Nike Europe’s Tech department.

Pour conclure, je reprends une phrase du livre d’Olivier Soulié ^[3] :

Si vous n’êtes pas pleinement conscient de l’état dans lequel vous vous trouvez (vous ne voyez pas) alors la réalité (qui du coup, n’existe pas pour vous) risque de venir vous frapper de manière bien désagréable !

Cette phrase révèle un point très important dans la prise de décision : l’existence de la réalité. Outre qu’elle est propre à chaque personne (mécanismes de la perception — inconscience — et de la représentation du monde — conscience), la réalité n’existe que si nous lui portons une attention (mécanisme de singularisation expliqué par Lachaux ^[4]). Il nous est donc impossible de prendre les bonnes décisions si nous ne sommes pas pleinement conscient de l’état dans lequel le projet se trouve. Le management visuel et le l’Obeya du Toyota Production System sont là pour nous y aider !

Et vous, pensez-vous pouvoir utiliser l’Obeya pour casser les silos du product management et prendre les bonnes décisions ?

Livres et articles cités :

1. L’Obeya par la pratique, Stéphane Wojewoda, InfoQ, 2017
2. Le Modèle Toyota: 14 principes de management, Jeffrey Liker, Pearson, 2021
3. Au coeur de l’ingénierie Toyota, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023
4. Le Cerveau funambule, Jean-Philippe Lachaux, Odile Jacob, 2015