Lean et RPS – Intensité du travail

Les auteurs du rapport Gollac ^[1] définissent les risques psychosociaux (RPS) comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. Au travers de cet article Lean et RPS – Intensité du travail, je vous propose de voir comment le Lean / Toyota Production System est une véritable aide pour réduire les RPS, en plus des troubles musculo-squelettiques et accident du travail.

Cette série de 6 articles s’appuie sur les 6 grands facteurs de risques psychosociaux proposés par le rapport Gollac ^[1]. Cette première partie s’intéresse à l’intensité du travail et temps de travail.

👉 Pour retrouver la description des RPS et les 5 autres grands facteurs, je vous invite à consulter la page Lean et RPS.

Intensité du travail

Définition

Les auteurs du rapport Gollac proposent de définir l’intensité du travail en termes de facteurs psychosociaux de risque à travers des concepts tels que ceux de « demande psychologique » (Karasek, 1979) ou « d’efforts » (Siegrist, 2004) : ils se rapportent aux exigences associées à l’exécution du travail en termes quantitatifs (contraintes de temps, quantité de travail excessive, etc.), mais aussi qualitatifs (complexité mal maîtrisée des tâches, concentration, demandes contradictoires, responsabilités, etc.).

Je vous l’accorde, c’est assez obscure pour le commun des mortels… Creusons un peu ce chapitre du rapport.

Complexité du travail

Les auteurs s’accordent pour tenir compte de la complexité du travail. Bien qu’aussi compliquée à définir que l’intensité, la complexité se reconnait dans les exemples suivants :

• gérer des aléas tels que les demandes supplémentaires des clients (Munar Suard, Lebeer, 2006) ;
• gérer la dispersion entre des tâches multiples (Datchary, 2004 ; Hanique, 2008) ;
• gérer l’imprévu en préservant sa vigilance (Laé, 1991) ;
• gérer la tension entre respect du schéma prescrit et sollicitation à dépasser la règle prescrite pour élaborer des réponses adaptées aux aléas (Munar Suard, Lebeer, 2006).

D’autres précisions complètent cette compréhension telles que l’estime de soi qui peut être atteinte quand « faire vite » entre en forte tension avec la conception que le travailleur a du « faire bien ». Ce qui est fréquemment le cas après une réorganisation du travail : on observe des manifestations de démobilisation chez des salariés qui ont le sentiment de travailler toujours plus vite et de moins en moins bien (Goussard, 2008).

Déterminants immédiats

Les auteurs ont cherché à identifier des causes (déterminants immédiats) de l’intensité et de la complexité du travail. C’est très intéressant comme raisonnement, car les entreprises peuvent commencer à travailler sur des causes (pas toutes racines) et non plus uniquement sur des conséquences, comme c’est très majoritairement le cas.

Les déterminants immédiats au nombre de 9 sont :

• contraintes de rythme ;
• objectifs irréalistes ;
• objectifs flous ;
• polyvalence ;
• responsabilités ;
• instructions contradictoires et interruptions d’activité ;
• sous-qualification ;
• nouvelles technologies ;
• facteurs d’ambiance matérielle.

Je ne vais pas passer en revue les 9 déterminants immédiats, mais seulement quelques-uns. Non pas que les autres ne puissent pas être adressés avec le Lean / Toyota Production System, mais il y a certains déterminants plus prioritaires que d’autres.

Temps de travail

Bien qu’important, je ne proposerai pas d’analyser cette partie sur le temps de travail, qui adresse surtout des dispositions législatives telles que le nombre d’heure, le travail de nuit, le travail posté, les horaires antisociaux et l’extension des disponibilités.

La réponse du Lean

Je ne vous cache pas que lire que la qualité prime sur la vitesse dans un rapport comme celui de Gollac me réjouit fortement, et ce pour 2 raisons. La première, parce que je répète probablement depuis plus de dix ans qu’il n’y a pas de vitesse sans qualité (pensez chaîne de production, pensez chaîne d’imprimerie…). La seconde, du fait que notre cerveau génère du stress (de type fuir ou combattre) quand nous ne sommes plus capables de produire un travail de qualité qui demande des efforts. La frustration s’installe en nous, ainsi que le stress chronique (faible dose de cortisol, mais continue).

Contraintes de rythme

Les contraintes de rythme ont été identifiées en priorité 1 en terme de mesure par les auteurs du rapport Gollac.

Avec le Lean / Toyota Production System, le rythme (takt, seul mot allemand dans le vocabulaire anglais / japonais) est déterminé par la demande client (flux tiré) et s’inscrit dans le pilier Just-In-Time. Pour autant, il ne faut pas traduire cela par faire courir les salariés plus vite pour atteindre la cible. Le Lean / TPS est un système d’apprentissage par la résolution des problèmes.

En premier lieu, il parait raisonnable de se demander si l’entreprise est dans un flux de production poussé (push flow = je produis = production de masse = génération de stocks intermédiaires et finaux) ou si elle a mis en place en flux tiré par la demande des clients (pull flow = je produis uniquement la quantité que l’étape suivante me demande). L’entreprise a-t-elle du stock qu’elle a du mal à écouler ? Si oui, peut-être penser à fabriquer selon la demande des clients. Masaaki Imai décrit très bien comment produire en Just-In-Time au chapitre Just-In-Time at Aisin Seiki’s Anjo Plant de son livre Gemba Kaizen ^[5].

Quand l’équipe n’arrive pas à suivre le rythme de la demande client (takt-time), une succession de résolutions de problèmes (Kaizen) permet à celle-ci de séparer les gaspillages de la valeur. Supprimer les gaspillages (les 7 muda selon le TPS) permet de libérer du temps. Si vous pensez tout de suite réaffecter l’ensemble de ce temps pour produire plus, vous n’offrez rien à vos équipes. Elles ne recommenceront pas cet effort de réduction. Acceptez de leur donner une partie du temps pour leur santé. La qualité de production sera bien meilleure et le turnover se réduira.

Bien évidemment, cela ne se fait pas en une semaine. C’est un apprentissage dans le temps, mais avec des gains certains ! Les indicateurs de performance de l’équipe (et pas individuel) sont associés au management visuel pour montrer les écarts entre la cible, la valeur actuelle et les améliorations.

J’ajouterai que les contraintes de rythme constatées par les salariés peuvent (sont ?) être également une conséquence des instructions contradictoires et des interruptions d’activités (voir plus bas) relevées par le rapport Gollac.

Objectifs irréalistes et flous

Je regroupe dans ce paragraphe les objectifs irréalistes et les objectifs flous, qui ont souvent la même cause : la définition même d’un objectif et la responsabilité du management. Je ne vais pas paraphraser ce que j’ai écrit dans l’article OKR, n’oubliez surtout pas le rôle du management ! Certes, les OKR (objective and key results) ne proviennent pas de Toyota, mais la démarche se rapproche (dans son fonctionnement en cascade) du Hoshin Kanri pratiqué par Toyota.

Bien que plus aisés à mettre en place que le Hoshin Kanri, les OKR n’en demandent pas moins en matière de rigueur lors de leur définition et suivi.

Quand j’accompagne une équipe, je travaille avec elle et son management les objectifs qu’elle doit réussir. Je ne sors pas ces objectifs de mon pouce. Il y a au préalable un travail d’observation, d’enquêtes clients (internes et / ou externes), d’études des compétences, de la non-qualité, de la vitesse du flux versus les besoins client, de la typologie des pièces qui traversent ce flux, de l’environnement, des moyens mis à disposition…

C’est à partir de tout cela que je proposerai des objectifs au manageur de l’équipe. Ils seront mesurés et suivis par l’équipe elle-même. Les écarts entre la cible et la réalité déclencheront des résolutions de problèmes. Si la cible est lointaine, je propose de créer des objectifs intermédiaires.

Les objectifs sont ainsi tournés vers le client (satisfaction, engagement de livraison, non-qualité…). Ils sont factuels, mesurés et servent à déclencher des actions d’amélioration.

Le rôle du manageur au sens Lean / TPS est ici primordial. Ce n’est pas tout de définir des objectifs en fonction de ceux venant du management supérieur. Il faut également que le manageur s’engage à faire réussir ses équipes (formation, résolution de problème, support, questionnement…). Dit autrement, si les équipes ne réussissent pas, c’est de sa responsabilité (et non pas celle des équipes). C’est ça aussi le leadership ! Je vous invite à lire Lean & Leadership de Cécile Roche ^[6].

Pour terminer cette partie, je citerai Masaaki Imai qui nous rappelle qu’à chaque fois qu’il découvre une erreur, l’agent de maîtrise [= responsable d’équipe] doit réfléchir à une éventuelle défaillance de son enseignement et à la façon de faire mieux ^[5].

Instructions contradictoires et interruptions d’activité

Voilà 2 facteurs de risques que je vois depuis très longtemps dans les entreprises. Il est important de constater que les auteurs du rapport Gollac mettent en priorité 1 le repérage des instructions contradictoires et des interruptions d’activité. Je vais donc passer un peu plus de temps sur ces 2 facteurs de risques.

Instructions contradictoires

Les instructions contradictoires, que l’on nomme également injonctions contradictoires, sont une véritable source de souffrance cognitive pour les salariés. Reprenons l’exemple de vitesse et de qualité. Je ne compte plus le nombre de fois où j’ai entendu des responsables annoncer qu’il fallait se dépêcher et faire bien. La priorité est la vitesse de livraison. Le budget et l’organisation se construisent autour de celle-ci. In fine, les plus anciens sont résignés et les plus jeunes découvrent que l’entreprise ne leur laisse pas le temps de construire un produit de qualité.

Dans mon domaine d’activité principale qui est l’IT, mais c’est pareil dans d’autres secteurs comme les services (lire Le Lean Management au coeur des services d’Olivier René et Bertrand de Graeve ^[7]), le Lean oblige à dédier du temps à la résolution de problèmes pour être dans une véritable démarche d’amélioration continue. Malheureusement, dans l’inconscient du management, résoudre des problèmes n’est pas de la production (et dégraderait même la productivité), mais une perte de temps. Conséquence de cette mentalité obsolète et délétère : une fois le coach parti ou dès qu’il y a une pression sur le temps ou sur le budget, ces étapes sont purement et simplement supprimées. La baisse des coûts n’est que la conséquence de l’amélioration continue.

Les injonctions contradictoires autour de la performance et de la qualité sont perverses avec des effets néfastes sur les salariés, mais également pour les entreprises. Je m’explique. Un des principes de base du Lean / Toyota Production System est de réaliser des produits de qualité. N’oublions pas que les Japonais ont été très influencés par la qualité totale. La qualité, c’est le client qui revient, pas le produit (je ne sais plus qui est l’auteur de cette phrase).

Tout le système Toyota est pensé pour rendre visibles les problèmes, dont la qualité des pièces / services, directement sur la chaîne de fabrication (dans le processus, comme nous avons l’habitude de dire). Pour chaque défaut, il y a une résolution de problème permettant d’identifier la cause racine pour la supprimer et éviter ainsi que le problème ne se reproduise. C’est à chaque fois un apprentissage qui se diffuse au sein de l’équipe. À ce titre, je vous invite à lire Gemba Kaizen de Maasaki Imai dont je parle ici.

Que se passe-t-il quand une entreprise ne permet pas à ses équipes de voir les défauts et de les résoudre pendant le processus de réalisation ? Premièrement, le client (interne ou externe à l’entreprise) n’est pas content. Au plus il y aura de défaut et moins le client sera content. Moins le client est content et plus il aura tendance à hausser le ton et avoir des propos durs, qui seront à la longue épuisants psychologiquement pour les personnes qui les reçoivent (les équipes de support). Enfin, ces défauts remontés par les clients vont devoir être traités. Les entreprises IT (ou les services IT) mettent en place des équipes de support (niveau 1, 2, 3 en général). Ces équipes vont passer leur temps à corriger (en Lean, on dit protéger le client en contournant son problème immédiat) et rarement à résoudre (supprimer la cause racine pour éviter la reproduction du défaut).

Bref, cela pour dire que les injonctions de performance et de qualité sans donner aux équipes les moyens sont génératrices de sur-travail et de détresse cognitive. Contrairement à ce qu’on peut penser, l’injonction de réduire les coûts ne fonctionne pas, ou si peu.

Avec le Lean / Toyota Production System, les équipes apprennent à produire bon du premier coup. Cela ne veut pas dire qu’elles y arrivent en 1 semaine ; cela veut dire que c’est un idéal visé et que les temps dédiés à l’amélioration continue coûtent moins chers que le sur-travail généré.

Interruptions d’activité

Les instructions contradictoires peuvent également être des changements de priorité, des modifications continues dans les pratiques ou que sais-je encore. Dans ces cas-là, elles génèrent de facto des interruptions d’activité.

Ces interruptions sont souvent le fruit de sollicitations externes plus que de nos pensées. Il ne faut pas oublier les systèmes informatiques qui détournent l’attention et donc la concentration (= interruption). Sous ces systèmes se cache l’idée fausse du multitâche. Comme je l’ai rappelé dans mon article Le multitâche, cette lubie qui nous grille le cerveau, notre cerveau n’a pas biologiquement cette capacité.

Un exemple d’une idée potentiellement intéressante, mais avec un impact humain non négligeable. Une direction générale décida un jour de lancer une opération Zéro Email. En parallèle de celle-ci, les équipes ont vu apparaître un RSE (réseau social d’entreprise ; pour faire simple un petit Facebook) être déployé avec un empressement non dissimulé. Quel en a été le résultat ? Toujours des mails ! Mais en plus des notifications de la messagerie, les équipes en recevaient des nouvelles en provenance du réseau d’entreprise. Groupes d’échange, messageries instantanées… Sans compter les outils de gestion des demandes et incidents (ITSM qui s’appuient plus ou moins sur ITIL) et de suivi des tâches (Jira par exemple). Les causes d’interruption d’activité furent démultipliées. L’entreprise reçut, grâce à ce projet, un prix dans le cadre de son programme Bien-être au travail. Je vous laisse apprécier.

Les entreprises qui fonctionnent ainsi s’exposent à une baisse de la performance des équipes et à une augmentation certaine, forte et durable des défauts de qualité et des délais de fabrication. En effet, notre cerveau, et c’est prouvé par de nombreuses recherches scientifiques, ferme son système cognitif (la réflexion profonde) une fois qu’il entre en stress de type fuir ou combattre. Les erreurs de fabrication, les oublis dans la communication, les accidents physiques et autres problèmes augmenteront implicitement.

Avec le Lean / Toyota Production System, les équipes apprennent à travailler sur une seule chose (pièce, comme nous aimons le dire) en même temps. C’est notamment un des principes-clés du Kanban avec ses ordres de fabrication (carte). Les équipes passent d’un mode où elles démarrent en permanence plus de tâches qu’elles ne peuvent en terminer à un système où elles ne débutent pas une nouvelle tâche tant que celle en cours n’est pas terminée (sauf dans quelques exceptions maîtrisées, et encore). Le management visuel Lean / TPS a cette force de rendre visibles ces problèmes d’encours multiples. La compréhension / résolution des causes de ceux-ci permet de les supprimer et d’améliorer qualité (pilier Jidoka du TPS) et vitesse de réalisation (pilier Just-In-Time du TPS). Non, ce n’est pas magique et oui, cela nécessite du temps et des efforts.

Ces interruptions d’activité entrainent les salariés vers un travail superficiel (ou affairement) épuisant cognitivement, physiquement et absolument pas productif puisque les personnes sautent d’un sujet à l’autre. Ce switch attentionnel a un coup énergétique et nécessite un temps de synchronisation à chaque interruption. La chercheuse Sonia Lupien l’explique très bien dans son livre Le stress au travail VS Le stress du travail et dans lequel elle met en avant notre besoin de travail en profondeur (Deep Work en anglais). Vous pouvez également lire un des livres (comme Le Cerveau funambule ^[8]) du spécialiste français de l’attention, Jean-Philippe Lachaux.

Conclusion

Après trente-deux ans d’expérience professionnelle dans plusieurs entreprises, des secteurs différents, dix ans de coaching Lean et toujours avec un oeil critique, j’en viens à me demander si le rapport (publié en 2011 !) a été lu ou si, une nouvelle fois, certains décideurs / prescripteurs préfèrent ne pas adresser ce sujet de santé publique en espérant des jours meilleurs (qui n’arriveront pas). Il y a tant de détails dans ce rapport pour agir qu’il me parait incompréhensible qu’il n’y ait pas eu plus de changements positifs depuis treize ans…

Et si après avoir lu cet article Lean et RPS – Intensité de travail, vous faisiez des risques psychosociaux votre cheval de bataille pour développer votre entreprise ?

Compléments de lecture :

• Productivité ou affairement ?
• Mettre en place le deep work ;
• Multitâche, cette lubie qui nous grille le cerveau.

Livres et articles cités :

1. Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser (nommé Rapport Gollac), sous la direction de Michel Gollac, ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé, 2011
2. Risques psychosociaux et qualité de vie au travail en 36 notions (collection Aide-mémoire), sous la direction de Frédéric Chapelle, Dunod, 2018
3. Calcul des coûts du stress et des risques psychosociaux liés au travail, Observatoire européen des risques, Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 2014
4. Dossier Lean Management, INRS, INRS, 2016
5. Gemba Kaizen® L’art de manager avec bon sens, M. Imai, Kaizen Institute, 2000
6. Lean & Leadership Entretiens avec des leaders Lean, Cécile Roche, L’Harmattan, 2021
7. Le Lean Management au coeur des services, Olivier René, Bertrand de Graeve, Alisio, 2022
8. Le Cerveau funambule, Jean-Philippe Lachaux, Odile Jacob, 2015