La sécurité psychologique pour une résolution de problème sereine

La résolution de problème est l’une des meilleures pratiques (si ce n’est pas la seule) pour développer l’apprentissage au sein des entreprises. Malheureusement, au XXI^e siècle, nombre d’entre elles ne l’ont pas encore compris pour différentes raisons. La première, à mon sens, est que La sécurité psychologique pour une résolution de problème sereine est fondamentale.

Constats

En tant que coach en Lean Management avec une expertise dans la résolution de problème, je constate depuis bien longtemps — comme d’autres avant moi, par exemple les membres de l’Institut Lean France — que la notion de problème est rarement intégrée dans la culture des entreprises.

Certains diront que j’exagère, que les problèmes sont bien évidemment au coeur de la culture de leur entreprise. Oui, il existe des domaines où la résolution des problèmes est une question de sécurité, de vie ou de mort. Même dans ces entreprises, à certains moments, cette culture des problèmes est mise à mal pour des questions financières (ou de réussite personnelle)… et des accidents se produisent.

Olivier Soulié ², qui a travaillé plusieurs années avec Toyota, confirme que chez nous (les Occidentaux) « très souvent, le problème est connoté menace, ennuis, soucis, surcharge de travail, réprimande ». Dans la culture de Toyota, les problèmes sont des opportunités.

J’ajouterai que dans certaines entreprises, la résolution de problèmes n’étant pas considérée comme de la productivité, le temps nécessaire pour réaliser celle-ci est purement et simplement supprimé (quand il a existé) pour être remplacé par des injonctions contradictoires de type « la priorité, c’est le delivery, mais n’oubliez pas la qualité ». Même les équipes dites agiles et pratiquant Scrum suppriment (voire ne pratiquent jamais) la rétrospective de sprint (lire : Et si on ajoutait du Lean dans la rétro de sprint), car c’est du temps perdu.

Dans ces entreprises, nous pouvons constater que révéler des problèmes fait grincer des dents le management et que tout est fait pour qu’ils ne soient pas rendus visibles.

Je vois également plusieurs autres difficultés :

• la confusion entre résoudre (supprimer l’occurence du problème, de l’erreur, de l’échec) et corriger (mettre dans son état nominal pour protéger le client). Corriger est assez rapide et nécessite, en général, peu d’énergie. C’est un mode par défaut. Résoudre est potentiellement plus long et plus consommateur d’énergie, mais offre un vrai apprentissage pour la personne et l’entreprise.
• le mode de pensée problème – solution (pensée rapide Système 1 ; voir plus bas) sur-représenté dans les entreprises alors que nous devrions avoir un mode de réflexion beaucoup plus proche d’une démarche scientifique de type problème – cause – solution.

• la difficile acceptation pour des responsables d’équipe et des manageurs de pratiquer la résolution de problème d’abord à leur propre niveau avant de le demander aux équipes. Comment accompagner ses équipes dans cette résolution de problème si on ne sait pas soi-même la faire ? Avant de coacher des équipes à la résolution de problème, j’ai d’abord appris à faire des PDCA et des A3 sur mes propres sujets. Je renvoie ici aux excellents livres Manager pour apprendre ¹² et Le Lean Management au coeur des services ¹³.
• la propension à ne pas prendre de temps à casser le problème en plus petits éléments. Traiter un gros problème amène très souvent à une mauvaise solution, voire à un abandon du sujet. Casser le rocher (problème) en cailloux (mini-problèmes) nécessite un peu plus de temps, mais permet à la fois de mieux comprendre la situation et de mettre les porteurs en situation de réussite. Jean-Philippe Lachaux parlerait ici de mini-missions attentionnelles. Je renvoie au livre Four types of Problems from reactive troubleshooting to creative innovation ¹⁴.

Sécurité psychologique

Préambule

Nous savons, grâce à différentes recherches en psychologie cognitive et en neurosciences, que notre cerveau a une aversion à la dépense d’énergie. Il représente 2 % de notre masse corporelle, mais consomme 20 % de notre énergie. Cette aversion est le résultat de l’évolution humaine pour survivre dans le monde qui nous entourait, et qui nous entoure encore bien qu’il ait évolué beaucoup plus rapidement que les capacités de notre cerveau (exemple du multitâche).

Ce système de survie qu’est le stress issu de millions d’années d’évolution a permis, entre autres, l’apparition des mécanismes d’habitude consommant moins d’énergie tout en étant plus rapide, mais également des biais cognitifs (heuristiques).

Les auteurs de Réussir ses décisions stratégiques ³ mettent en évidence ce que Kahneman nomma Système 1 et Système 2. Notre raisonnement s’articule autour de 2 modes. Un système cognitif qui fonctionne de manière automatique, involontaire, intuitive, rapide et demandant peu d’effort (Système 1) et un second plus analytique, lent et consommant plus d’énergie (Système 2, déjà identifié par les recherches de Jean Piaget). La résolution de problème implique le passage au Système 2 en inhibant le Système 1 ; ce que Olivier Houdé nomme le Système 3 ⁴⁵⁶.

Contrairement à ce qu’on pourrait croire et à ce que certains voudraient laisser entendre, on ne passe pas du Système 1 au Système 2 parce qu’on le demande ou l’impose. À force d’observations et de pratiques différentes, je sais que ce n’est pas en poussant / forçant / marquant à la culotte les personnes à faire de la résolution de problème que je vais créer un changement durable dans leurs pratiques. Une fois l’accompagnement terminé, elles reprendront leurs habitudes.

J’ai toujours souvenir d’une mission de coaching pendant laquelle un coach plus senior était venu voir l’équipe. Il s’était mis à coté d’une personne qui avait un problème. Il la pressait (par sa présence intrusive et par des questions) de traiter le problème immédiatement. Nous sommes d’accord qu’en Lean, nous avons l’arrêt au premier défaut pour le traiter dans les minutes qui suivent. Pour autant, la pression mise dans cette situation ne crée pas les conditions pour que la personne mémorise qu’elle n’était pas en danger (sécurité, ego, rapport avec ses collègues de travail…).

Tant qu’on ne prendra pas en compte les mécanismes d’activation du Système 3 (résistance cognitive ⁷), nous prenons le risque de mettre sur la défensive, voire en situation de stress, les personnes. Il est important de comprendre les mécanismes inconscients de prise de décision qui s’appuient, pour faire simple, sur des probabilités d’activation du système de récompense, nos émotions, nos mémoires. Vous avez dit Pavlov ? Et oui, ce n’est pas que pour les chiens ¹¹.

N’oublions pas non plus le modèle de Hebb (les neurones qui s’activent ensemble se connectent ensemble pour renforcer leur connexion) qui montre que les informations sur l’environnement et les émotions sont associées à celles de l’apprentissage pour mieux les réactiver ensuite.

Il me paraît de plus en plus nécessaire de comprendre que la curiosité est, comme l’écrivent Stanislas Dehaene et Yann Le Cun « l’envie d’explorer des choses inconnues. Elle est liée à un circuit émotionnel, le circuit de la dopamine, qui nous donne une récompense à chaque fois que nous apprenons quelque chose de nouveau. » ⁹

Des conditions sont donc nécessaires, car on touche aux mécanismes du stress. Quand il est activé (de manière inconsciente), notre système cognitif (situé dans le cortex préfrontal) se ferme pour donner le maximum d’énergie à notre corps qui passe en mode fuir ou combattre (flight or fight response de Canon) à la demande de notre amygdale cérébrale (région du cerveau qui détecte les menaces). La personne concernée n’est pas en train de se battre physiquement, pourtant son corps bouillonne et certains signes extérieurs sont perceptibles, à condition de savoir les détecter.

La sécurité psychologique est la première réponse, car, comme l’écrit Amy C. Edmondson (spécialiste de la sécurité psychologique qu’elle étudie depuis le milieu des années 90) dans L’art de choisir ses erreurs ⁸ : « Se pencher sur ces échecs est émotionnellement déplaisant et atteint notre estime de soi. Si on ne nous dit rien, nous passerons rapidement sur nos échecs ou éviterons toute analyse. »

Définition

Amy C. Edmondson la définit comme la conviction qu’un cadre de travail est sûr pour celui qui prend un risque relationnel. Il faut comprendre l’adjectif sûr au sens sécurité non pas physique (quoi que), mais psychologique. C’est-à-dire que n’importe quelle personne peut s’exprimer, proposer des idées, admettre ses erreurs ou ses échecs, poser des questions sans qu’aucune conséquence à caractère punitif officielle ou officieuse ne soit prise à son encontre.

Pour éviter de tomber dans une vision bisounours de la sécurité psychologique, elle précise que ce n’est pas :

• être juste aimable, dans l’aisance ou le confort. Elle nécessite franchise, acceptation du conflit productif ;
• un trait de personnalité mais du climat de travail instauré dans l’entreprise ;
• la confiance. La sécurité psychologique est à un groupe de personnes ce que la confiance est aux relations entre deux individus / parties prenantes ;
• une ambiance permissive (relâchement des normes de fonctionnement). Il ne s’agît pas de laisser faire ; bien au contraire : « elle donne le ton d’une ambiance de travail plutôt droite, plus stimulante, plus collaborative et donc plus efficace. »

Cela parait simple et tomber sous le sens, mais nous en sommes bien loin. En 1982, W. E. Deming définissait ses 14 principes ¹⁰ à destination des dirigeants dont le 8^e était « Chasser la peur ». Quarante ans plus tard, nombre de directions pensent encore que le management par la peur est la réponse aux maux de leur entreprise.

Mise en oeuvre

Je vois tous les jours cette difficulté à mettre en évidence les problèmes et les échecs ou simplement à en parler. Nous réussissons à le faire, après plusieurs mois de pratique, au sein d’Obeya même si nous devons encore progresser sur la résolution elle-même. À ce titre, je vous invite à lire le chapitre 5 De 4D à 4C du livre Réussir ses décisions stratégiques ³.

Pour y arriver — et c’est constaté par des personnes venant observer l’instance d’Obeya — j’ai dû avec le management créer l’environnement propice à la sécurité psychologique. Pour ce faire, je me suis appuyé sur les principes nommés par Amy C. Edmondson.

Préparer le terrain

Il s’agit ici de montrer explicitement que l’échec et les problèmes sont sans danger pour les personnes qui les exposent. Pas de réprimande, pas de remarque négative que ce soit du management ou des collègues. C’est ainsi que la confiance entre la personne et son manageur se crée (elle ne se demande pas) et que la sécurité psychologique du groupe nait. C’est un travail de tous les instants et de longues haleines.

En 2016, le PDG de Google X, Astro Teller soulignait lors d’une conférence TED à quel point « nous détestons échouer, surtout au travail. On s’inquiète du regard des autres, on craint de perdre son emploi. On cherchera donc à éviter l’échec, sauf si, par la parole et par l’action, le dirigeant l’a rendu psychologiquement sans danger. » ¹

Le management pratique le Bad news first tel que l’explique Isao Yoshino (ancien formateur chez Toyota) : « Bad news first is not for teams, but for managers. It’s a sign of respect for people. Managers who say ‘bad news first’ loud and clear send an extremely positive message to their team. First they tell them ‘it is normal to have problems’ and then ‘I am here to help you.’« 

Nos (le management et moi-même) comportements amènent le cerveau des personnes accompagnées à modifier le référentiel mémoriel associé aux erreurs et problèmes. Ainsi, petit à petit, lors des prises de décisions inconscientes, les personnes utiliseront ce nouveau référentiel indiquant qu’il n’y a pas de risque à parler des problèmes (rappelez-vous le modèle de Hebb que j’évoque plus haut). C’est une modification profonde par petite touche, selon les principes du Kaizen !

Nous travaillons également sur :

• les enjeux en aidant l’équipe à définir la vision et les objectifs de ce qu’elle doit réaliser. Cela fixe l’orientation du travail et la prise de décision au quotidien ;
• l’incertitude pour permettre aux personnes de rester curieuses et éviter l’excès de confiance. « Le pire ennemi de l’apprentissage, c’est de savoir. » (John Maxwell) ;
• l’interdépendance pour indiquer aux personnes qu’elles doivent savoir comment leur production interagit avec d’autres équipes et réciproquement.

Faciliter la participation

Au sein du groupe participant à l’instance de l’Obeya, nous avons le client, mais également 2 manageurs (1 métier et 1 digital). Nous faisons attention à tout affichage de certitude absolue, de contrôle. On doit également supprimer l’arrogance, mais ce n’est pas un trait de caractère de ces 2 manageurs.

J’en profite pour rappeler ici que l’Obeya est construite par et pour l’équipe et que ce n’est pas du reporting à destination du management. Elle est la matérialisation de la réalité du terrain. Le management se doit alors d’avoir « une mentalité d’apprentissage, mêlant humilité et curiosité » ¹. Il est important de montrer que le management ne détient pas toutes les réponses ; ce n’est pas une faiblesse, mais juste être humain et respectueux des équipes. C’est aussi ainsi que la confiance se crée entre 2 personnes. Bomber le torse, se prétendre sachant n’incitent pas à la confiance ; surprenant n’est-ce pas ? 😉

Être abordable et accessible n’est pas suffisant pour créer la sécurité psychologique et permettre la participation de chacun. Il est nécessaire, pour les manageurs :

• d’admettre explicitement qu’ils sont faillibles (je ne sais pas ; je me suis trompé…) ;
• de demander activement l’avis des autres pour véritablement apprendre, pas pour faire bonne figure.

Autre point important, la force du questionnement pratiqué par le management pour ne pas rester sur sa propre interprétation de la situation et comprendre précisément la situation. Le questionnement permet également de créer attention, curiosité, réflexion, conversation et de choisir les bons sujets à traiter.

Au-delà d’inciter à la participation, le questionnement permet également à la personne qui le reçoit de découvrir ce qu’elle ne connaît pas et ce qu’elle doit apprendre. La formulation est importante, mais il y a surtout le fond, le message porté par la question. Le questionnement nécessite donc d’avoir une attention (écouter au lieu d’entendre et voir au lieu de regarder) sur le sujet et une intention pour éviter des questions sans valeur et qui deviennent lassantes.

Réagir de manière productive

Amy C. Edmondson incite les dirigeants (à tous les niveaux) à réagir de manière productive aux risques pris par les personnes. Il s’agit ici d’exprimer de la gratitude, de déstigmatiser les échecs et de sanctionner les violations manifestes.

Gratitude

Carol Dweck (professeur à Stanford) a montré que « la probabilité d’une prise de risque diminue quand les gens croient que leurs actes donneront une indication de leur aptitude ou de leur intelligence, car ils craignent des résultats qui les dévaloriseraient » ¹.

Dans les contextes incertains que nous traversons, louer les efforts quel qu’en soit le résultat est plus que nécessaire.

Déstigmatisation des échecs

Cette pratique est nécessaire pour renforcer la sécurité psychologique et permettre l’émergence des nombreux échecs invisibles. Ces échecs invisibles sont autant d’apprentissages perdus par l’entreprise.

Violations manifestes

Comme je l’écrivais plus haut, la sécurité psychologique n’est pas un monde de bisounours. Quand il y a des violations manifestes, il y a sanction. Mais attention de ne pas véhiculer des messages qui iraient à l’encontre de la sécurité psychologique : « Tes idées, tu les gardes pour toi ! »…

Conclusion

Pour conclure cet article La sécurité psychologique pour une résolution de problème sereine, je vais simplement reprendre les propos de Amy C. Edmondson :

Il est plus important que jamais que les gens s’expriment, partagent leurs informations, apportent leurs compétences, prennent des risques et oeuvrent ensemble pour créer une valeur durable. ¹

Elle ajoute :

Aujourd’hui, les leaders doivent être disposés à faire le nécessaire pour pousser la peur hors de l’organisation afin de créer les conditions de l’apprentissage, de l’innovation et de la croissance. ¹

Compléments de lecture :

• Au coeur de l’ingénierie Toyota d’Olivier Soulié ;
• Réduire le stress avec le Kaizen pour changer les habitudes ;
• Multitâche, cette lubie qui nous grille le cerveau.

Livres et articles cités :

1. L’entreprise sereine ; La sécurité psychologique, levier d’une organisation performante, apprenante et innovante, Amy C. Edmondson, Pearson, 2022
2. Au coeur de l’ingénierie Toyota : Le chasseur-philosophe et l’ingénieur-paysan, Olivier Soulié, L’Harmattan, 2023
3. Réussir ses décisions stratégiques ; Mieux penser pour mieux décider, M. Ballé, G. Beauvallet, S. Olivencia, L’Harmattan, 2024
4. Le cerveau et les apprentissages, Sous la direction d’Olivier Houdé et Grégoire Borst, Nathan, 2018
5. Apprendre à résister pour combattre les biais cognitifs, Olivier Houdé, Flammarion, édition augmentée 2022
6. L’inhibition au service de l’intelligence ; penser contre soi-même, Olivier Houdé, PUF, 2020
7. Le raisonnement, Olivier Houdé, Que sais-je ?, 2e édition 2028
8. Right Kind of Wrong. The Science of Failing Well, Amy C. Edmondson, Atria Books, 2023
9. La plus belle histoire de l’intelligence, Stanislas Dehaene, Yann Le Cun, Jacques Girardon, Robert Laffont, 2018
10. Hors de la crise 3e édition, W. Edwards Deming, Economica, 2013
11. Psychologie cognitive expérimentale, Arnaud Rey, puf, 2012
12. Manager pour apprendre, Traduction française François Lopez, L’Harmattan, 2022
13. Le Lean Management au coeur des services, Olivier René, Bertrand de Graeve, Alisio, 2022
14. Four types of Problems from reactive troubleshooting to creative innovation, Art Smalley, 2018, Lean Enterprise Institute Inc
15. Matière à décision, Thomas Boraud, CNRS Édition, 2017
16. La prise de décision : aspects théoriques, neuro-anatomie et évaluation, Philippe Allain, Revue de neuropsychologie, John Libbey Eurotext, 2013